Business Case
Im AufbauIhr Exzellenz- & Expertennetzwerk systemischer Beraterinnen und Berater
Im Aufbau
Praxisbeispiel
Die Ausgangssituation: Starke Expansion,
um wettbewerbsfähig zu bleiben
Unser Kunde, ein Unternehmen der Solarbranche, hat in den letzten 4 Jahren von
zwei auf sechs Standorte mit nun 320 Mitarbeitenden stark expandiert, um
weiterhin wettbewerbsfähig zu bleiben.
Durch die Expansion wurden neue Dienstleistungsprozesse eingeführt bzw.
zentralisiert. Die Geschäftsleitung hatte Sorge, dass die besondere
Unternehmenskultur darunter gelitten haben könnte und fragte uns für ein
Führungstraining an.
Im Auftragsklärungsgespräch wurde deutlich, dass es eine Reihe von Ansatz- bzw.
möglichen Problempunkten gab. Wir sind deswegen mit qualitativen Interviews
(über alle Hierarchieebenen, Standorte und Funktionen hinweg) gestartet. In
diesen wurde die besondere Kultur des Unternehmens deutlich – noch durch den
Gründer geprägt, der sehr partizipatorisch und gleichzeitig patriarchal geführt
hatte – aber auch, dass sich eine zunehmende Frustration ausbreitete – durch die
neuen Prozesse, die als starker Einschnitt in die Autonomie erlebt wurden.
Der Auftrag: Einen Transformationsprozess zu begleiten
Auf den Ergebnissen der Interviews und der besonderen Situation aufbauend
haben wir einen Transformationsprozess vorgeschlagen, der der besonderen
Unternehmens-Kultur und Herausforderung des Unternehmens Rechnung trägt. Es
ging darum, die Selbstwirksamkeit und Zufriedenheit der Mitarbeitenden zu
vergrößern und gleichzeitig die Effizienz bei gleichbleibend hoher
Kundenzufriedenheit zu verbessern.
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Der Anfang: Veränderung der Arbeitsweise und inneren Haltung
1. Führung neu definieren
Mit dem neu etablierten Management-Team haben wir deren Rolle und
Aufgabe im Transformationsprozess sowie die von ihnen erforderliche
Haltung im Alltag erarbeitet und reflektiert. Darüber hinaus wurde ein
Company-Board mit alle Prozess- als auch Kulturthemen eingeführt, die
mittelfristig auf den Unternehmenserfolg einzahlen.
2. Übergangskreis bilden
Ein Übergangskreis aus Mitarbeitenden aller Hierarchieebenen, Funktionen
und Standorte hat sich die bestehenden Prozesse angeschaut und aus
Mitarbeiter- und Kundenperspektive die wichtigsten Painpoints definiert.
Diese wurden mit der Geschäftsleitung diskutiert und auf das Company-
Board übertragen.
3. Für Transparenz sorgen und Mitarbeiter zu Followern machen
Das Companyboard, d.h. die Übersicht der strategisch wichtigen Themen,
wurde im Unternehmen veröffentlicht und mit Unterstützung des
Übergangskreises wurden die Themen zur Bearbeitung und Lösungsfindung
von Teams gezogen.
4. Mitarbeiter zu Contributoren machen
Zur Verbesserung der Painpoints wurden Optimierungs–Teams aus
relevanten Mitarbeitenden gegründet, die an den jeweiligen Schnittstellen
arbeiten oder davon betroffen sind. Mit klaren Regeln, Prinzipien und
Verantwortlichkeiten ausgestattet, hatten sie den Auftrag, für diese
Painpoints organisatorisch passende Lösungen zu finden und zu
implementieren, (u.a. Einkauf von dezentral benötigten Hilfsstoffen,
Einstellung neuer Mitarbeitender)
5. Professionelle Begleitung ist unabdingbar
Zu Beginn offen und selbstorganisiert zu starten, führt nicht immer zu den
gewünschten Ergebnissen. Deshalb wurden der Übergangskreis und die
Optimierungs-Teams von uns on the job begleitet und in Methoden trainiert.
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Unser Zwischen-Fazit: Das haben wir und unser Kunde bisher gelernt
▪ Wer A sagt, muss nicht immer B sagen, sondern kann sich auch eingestehen,
dass A falsch war.
Gerade durch die Begleitung des Übergangkreises und der Optimierungs-
Teams wurde die Flexibilität an verschiedenen relevanten Punkten/
Schnittstellen deutlich erhöht. Dies hat zu mehr Effizienz und
Mitarbeiterzufriedenheit im Unternehmen geführt. Es gab einen
intensiveren Austausch und eine Transparenz auf allen Ebenen darüber,
welche organisatorisch relevanten Themen gerade bearbeitet wurden.
▪ It’s all about cultural change!
Kulturwandel gelingt leichter, wenn man auf bestehenden Stärken aufbauen
und diese verstärken kann. In dieser Organisation war ein hohes Maß an
Selbstorganisation und Verantwortlichkeitsgefühlen noch in der DNA
verankert und spürbar. Hinzu kam ein intensiver Dialog, ein Lernen und
eine Weiterentwicklung auf vielen Ebenen im Unternehmen. Bisher wurden
Prozesse und Themen eher an der Peripherie angegangen, doch wir gehen
davon aus, dass nach und nach das Vertrauen wächst, auch
systemkritischere Themen und Prozesse in gleicher Weise anzugehen.
▪ Reflexion und Feedback
Ein enger Austausch und Begleitung der Geschäftsleitung ist unabdingbar,
um die entstehenden Unsicherheiten im Unternehmen auszuhalten und
weiterhin Raum für Neues zu gestatten.
▪ In kleinen Schritten gehen
Methodische Unterstützung, permanente Reflexion und Lernschleifen und
mit einfachen – auf der Hand liegenden Themen – beginnen. So macht man
mutig neue Erfahrungen und das Selbstvertrauen aller Beteiligten wächst
von Tag zu Tag.
Die nächsten Schritte: Führungsreflexion und Zukunftssicherung
▪ Was bedeutet in dieser Organisation heute und in Zukunft Führung? Wer
übernimmt dazu welche Aufgabe? Was wird von den FührungskraÅNften
erwartet, wie können sie noch besser Mitarbeitende befähigen, unterstützen
und vernetzen?
▪ Was braucht es noch, um zukünftig flexibel, innovativ und schnell
Marktanforderungen zu antizipieren und Kundenbedürfnisse zu erfüllen?
Wie kann die Organisation noch mehr Entscheidungen an die Peripherie
geben und ihren Kern erhalten?
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