Business Case

Im Aufbau

Praxisbeispiel

Die Ausgangssituation: Starke Expansion,

um wettbewerbsfähig zu bleiben

Unser Kunde, ein Unternehmen der Solarbranche, hat in den letzten 4 Jahren von

zwei auf sechs Standorte mit nun 320 Mitarbeitenden stark expandiert, um

weiterhin wettbewerbsfähig zu bleiben.

Durch die Expansion wurden neue Dienstleistungsprozesse eingeführt bzw.

zentralisiert. Die Geschäftsleitung hatte Sorge, dass die besondere

Unternehmenskultur darunter gelitten haben könnte und fragte uns für ein

Führungstraining an.

Im Auftragsklärungsgespräch wurde deutlich, dass es eine Reihe von Ansatz- bzw.

möglichen Problempunkten gab. Wir sind deswegen mit qualitativen Interviews

(über alle Hierarchieebenen, Standorte und Funktionen hinweg) gestartet. In

diesen wurde die besondere Kultur des Unternehmens deutlich – noch durch den

Gründer geprägt, der sehr partizipatorisch und gleichzeitig patriarchal geführt

hatte – aber auch, dass sich eine zunehmende Frustration ausbreitete – durch die

neuen Prozesse, die als starker Einschnitt in die Autonomie erlebt wurden.

Der Auftrag: Einen Transformationsprozess zu begleiten

Auf den Ergebnissen der Interviews und der besonderen Situation aufbauend

haben wir einen Transformationsprozess vorgeschlagen, der der besonderen

Unternehmens-Kultur und Herausforderung des Unternehmens Rechnung trägt. Es

ging darum, die Selbstwirksamkeit und Zufriedenheit der Mitarbeitenden zu

vergrößern und gleichzeitig die Effizienz bei gleichbleibend hoher

Kundenzufriedenheit zu verbessern.

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Der Anfang: Veränderung der Arbeitsweise und inneren Haltung

1. Führung neu definieren

Mit dem neu etablierten Management-Team haben wir deren Rolle und

Aufgabe im Transformationsprozess sowie die von ihnen erforderliche

Haltung im Alltag erarbeitet und reflektiert. Darüber hinaus wurde ein

Company-Board mit alle Prozess- als auch Kulturthemen eingeführt, die

mittelfristig auf den Unternehmenserfolg einzahlen.

2. Übergangskreis bilden

Ein Übergangskreis aus Mitarbeitenden aller Hierarchieebenen, Funktionen

und Standorte hat sich die bestehenden Prozesse angeschaut und aus

Mitarbeiter- und Kundenperspektive die wichtigsten Painpoints definiert.

Diese wurden mit der Geschäftsleitung diskutiert und auf das Company-

Board übertragen.

3. Für Transparenz sorgen und Mitarbeiter zu Followern machen

Das Companyboard, d.h. die Übersicht der strategisch wichtigen Themen,

wurde im Unternehmen veröffentlicht und mit Unterstützung des

Übergangskreises wurden die Themen zur Bearbeitung und Lösungsfindung

von Teams gezogen.

4. Mitarbeiter zu Contributoren machen

Zur Verbesserung der Painpoints wurden Optimierungs–Teams aus

relevanten Mitarbeitenden gegründet, die an den jeweiligen Schnittstellen

arbeiten oder davon betroffen sind. Mit klaren Regeln, Prinzipien und

Verantwortlichkeiten ausgestattet, hatten sie den Auftrag, für diese

Painpoints organisatorisch passende Lösungen zu finden und zu

implementieren, (u.a. Einkauf von dezentral benötigten Hilfsstoffen,

Einstellung neuer Mitarbeitender)

5. Professionelle Begleitung ist unabdingbar

Zu Beginn offen und selbstorganisiert zu starten, führt nicht immer zu den

gewünschten Ergebnissen. Deshalb wurden der Übergangskreis und die

Optimierungs-Teams von uns on the job begleitet und in Methoden trainiert.

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Unser Zwischen-Fazit: Das haben wir und unser Kunde bisher gelernt

▪ Wer A sagt, muss nicht immer B sagen, sondern kann sich auch eingestehen,

dass A falsch war.

Gerade durch die Begleitung des Übergangkreises und der Optimierungs-

Teams wurde die Flexibilität an verschiedenen relevanten Punkten/

Schnittstellen deutlich erhöht. Dies hat zu mehr Effizienz und

Mitarbeiterzufriedenheit im Unternehmen geführt. Es gab einen

intensiveren Austausch und eine Transparenz auf allen Ebenen darüber,

welche organisatorisch relevanten Themen gerade bearbeitet wurden.

▪ It’s all about cultural change!

Kulturwandel gelingt leichter, wenn man auf bestehenden Stärken aufbauen

und diese verstärken kann. In dieser Organisation war ein hohes Maß an

Selbstorganisation und Verantwortlichkeitsgefühlen noch in der DNA

verankert und spürbar. Hinzu kam ein intensiver Dialog, ein Lernen und

eine Weiterentwicklung auf vielen Ebenen im Unternehmen. Bisher wurden

Prozesse und Themen eher an der Peripherie angegangen, doch wir gehen

davon aus, dass nach und nach das Vertrauen wächst, auch

systemkritischere Themen und Prozesse in gleicher Weise anzugehen.

▪ Reflexion und Feedback

Ein enger Austausch und Begleitung der Geschäftsleitung ist unabdingbar,

um die entstehenden Unsicherheiten im Unternehmen auszuhalten und

weiterhin Raum für Neues zu gestatten.

▪ In kleinen Schritten gehen

Methodische Unterstützung, permanente Reflexion und Lernschleifen und

mit einfachen – auf der Hand liegenden Themen – beginnen. So macht man

mutig neue Erfahrungen und das Selbstvertrauen aller Beteiligten wächst

von Tag zu Tag.

Die nächsten Schritte: Führungsreflexion und Zukunftssicherung

▪ Was bedeutet in dieser Organisation heute und in Zukunft Führung? Wer

übernimmt dazu welche Aufgabe? Was wird von den FührungskraÅNften

erwartet, wie können sie noch besser Mitarbeitende befähigen, unterstützen

und vernetzen?

▪ Was braucht es noch, um zukünftig flexibel, innovativ und schnell

Marktanforderungen zu antizipieren und Kundenbedürfnisse zu erfüllen?

Wie kann die Organisation noch mehr Entscheidungen an die Peripherie

geben und ihren Kern erhalten?

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